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离职原因如何分析

发布时间:2019-10-05 07:03:05    来源:多米多作文网    访问:

【www.dmdh.net--工作报告】

【一】:离职原因分析

公司离职率高的原因分析

公司的核心竞争力(也就是所谓不可复制的竞争优势)可以体现在公司独特的技术,也可以体现在在某一领域独有的资源(包括社会关系、供应商资源、品牌效应等),也可以是富有竞争力的运营模式。

在公司各项管理活动中,人的管理是所有管理中最关键的内容之一。调查表明,在工作中大部分员工的能力只发挥了40%-60%,而辞职员工中有60%的人是因为自己的主管所造成的。所以,人力资源管理要协助各级管理人员全方位地管理一线员工和充分开发人力资源。

所有的一切最终还是需要人来执行。员工保持相对的稳定性是一个公司保证其在行业内竞争力的有效方法。与员工稳定性相对应的是员工离职率。

员工离职这种现象,在劳动力市场化的今天已经很普遍。从积极的一面而言,它是劳动力市场成熟的标志之一,可以保持组织内部的活力,引进新鲜血液,带进新的思维方式和各种资源等;从消极的一面来看,在当前中国劳动力市场,离职现象是如此的普遍,以至于招聘成为许多企业人力资源部中占用时间最多的事务性工作(离职带来的补偿入职招聘只是起到亡羊补牢的作用,是被动和无奈,其成本是对企业资源的净消耗)。员工离职对企业的消极影响包括:增加员工离职成本(包括获得雇员的成本+培训和学习成本+离职成本+接替员工适应期间所产生的成本,替换一名员工的成本至少相当于其月薪的30%-250%)、士气的损害、企业形象受损。

过高的离职率会给企业带来许多负面影响,员工的培养需要一个过程,需要很多的投入。作为企业经营和管理的载体,员工的流失将给企业带来巨大的现实和潜在的损失。越是关键员工,带来的损失越大,因此应该关注员工的动向,加强员工的管理,做到留人留心,特别是重视那些核心员工。

“员工是公司最重要的资产”,几乎所有的企业都这么认为,但对于这个“最重要”也是最容易失去的资产,许多公司还来不及/不屑对此做更多的思考,它就在无形中消失了。造成这种现象的原因有两种:一、企业并没有将员工视为资产,而仅仅是某种廉价的、可替代的资产;二、企业对此深受其害,但没有方法来扭转这种局面。

员工离职对各类组织都是不可避免的,唯一可做的是如何控制离职率,实质维持在一个合理的水平。

员工离职往往直接影响公司微观层面(导致企业某些功能和业务受到负面影响甚至无法进行),对公司整体的运营短期内不会有明显的影响,但真正导致员工离职的原因却大多是公司上层的、宏观的,是在微观管理中无法解决的。

离职原因分析

离职率过高的原因大致分为几种:

一、社会环境因素:包括劳动力市场供求关系等,在此处不多阐述。

二、公司/组织因素

1.公司所处行业:所从事产业的前景不被看好;竞争中处于劣势;

2.公司战略层面:企业发展战略出现根本性的失误,预计今后失败;

3.公司运营情况:自身业务发展停滞不前;有金融资产的缺陷;企业的运作方式和固有体制存在问题;

4.公司领导层面:领导不具备创业、守业和继续发展企业的素质;

5.公司管理:企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力,员工对所从事的工作没有积极投入的认同感; 企业在人员配备方面的不合理,导致人才资源的浪费,不具备人尽其才的要求;

6.公司制度:制度不完善或不适合公司现在所处的阶段;制度执行不力等;

7.人力资源因素:薪酬福利因素(拖欠工资;企业无力提供相当水平的收入和福利待遇;薪酬福利结构存在问题等);奖惩措施不透明或执行不力;无晋升空间等;

三、主管因素

表现为:主管管理风格/工作能力不能被下属接受;主管缺乏公平和公正的对待;不尊重下属;不能以身作则;主管私心重,拉帮结派、任人唯亲;主管只占功劳,不承担责任;(企业高层在一般情况下不愿意“弃帅保卒”,不会为保护一个正确的下属而辞退一名有问题的主管)

中国有句俗话:士为知己者死。当员工面对内部的种种推力(包括企业发展前景不明、工资平平、职业发展机会一般),同时加上外部拉力时(有吸引力

的工资、职位的提升等),主管因素是他最终决断的一个关键因素。一个好的主管将部分乃至全部抵消上述的离职诱因,反之亦然。www.fz173.com_离职原因如何分析。

美国盖洛普公司在大量调研基础上得出的结论对员工离职的主管因素做了最好的说明:

1)员工加入的是公司,离开的是主管;

2)75%的员工辞职时辞掉了他们的经理,而不是公司;

3)一个典型员工离职的原因中,多达85%的原因是由其直接主管控制的;

四、个人因素

1.任职时间:一般而言,企业中任职时间较长的员工对企业文化、管理风格具有较高的认同感,有较强的归属感。相反,企业中新员工的离职率往往较高;

2.婚姻情况:已婚员工相对离职率更低;员工配偶的支持,对员工的离职行为有一定影响;

3.年龄因素:一般年龄处于30-45岁之间的员工稳定性最高。

4.个人能力心态:每个人因为各自的经历、经验,对工作的态度和能力会表现得各自不同。

降低离职率的方法

降低离职率的方法,可以通过待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人,具体包括以下几种方法:

一、薪酬——侧重点在于薪资在劳动力市场具有一定的竞争力(一般为现金流充裕、发展稳定的企业,表现为薪资不低于同行业同等规模企业)或通过其他薪资方面进行有效补充(一般现金流有一定问题、处在调整期的企业,表现为薪资可能低于同行业同等规模企业,但有相对开放公平的人性化环境)

1、薪酬发放应及时,如果拖欠2个月以上,建议可以先发放一定比例的薪酬。

2、合理利用薪酬的杠杆作用

1)内在薪酬(包括对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人的成长、富有价值的贡献、来自同事和上级的认同等)+外在薪酬(包括奖金、津贴、晋升机会等)

对于知识型的员工,内在报酬与员工的工作满意度有相当大的关系。

企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬,

让员工从工作本身得到最大的满足。企业减少了对薪资制度的依赖,转而满足和推动员工,使员工更多地依靠内在激励,使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。

研究表明,靠涨工资留人的时限最多三个月。

2)经济型薪酬(包括固定工资、奖金、补贴、福利、利润分享、持股等)+非经济型薪酬(工作认可、挑战性工作、工作环境、工作氛围、发展、晋升机会等) 通过非经济型薪酬是一种既经济又高效的方式。这种方法具体的举措很多。实施的关键是要体现细心、关心和用心。

包括赞许的微笑;真挚的“谢谢你”;安排几天休假的时间;组织一个有趣的项目/活动;到外面吃顿饭;当众表扬、背后表扬;及时和积极的反馈;邀请喝咖啡/共进午餐;鼓励员工提出建议;让员工做责任较重的工作;共同拜访供应商或顾客;延长休息时间;鼓励从事个人研究项目;建设内部创业机制;鼓励在会议上发言、做培训;让员工参加重要的会议;.补偿激励等等。

3、增设工龄工资:鼓励员工长期稳定在公司工作。

4、完善社会保障体系和劳动合同。

二、环境

人文环境主要包括政治环境、工作环境、生活环境、人际环境等。

例如,有些企业,女员工和男员工占的比例差不多,那么公司就召集女员工让她们把自己孩子的照片拿出来,放在橱窗内,然后让大家给宝宝评奖,比如最佳微笑奖、最佳天使奖、最佳明星奖等,让每一个宝宝都有奖,让这些女员工为自己的孩子而骄傲,从别人的赞扬中得到快乐。

三、事业

1、采用内部创业

——餐厅对内承包

——宿舍对外出租承包

——车间(工作量不饱和或生产任务起伏变化较大的一些分工,如电气车间可以在保有一定内部员工的同时,在生产任务量较大时外包甚至鼓励内部创业)

四、制度/主管原因

研究发现,员工流失很大程度上是因为他感到了不公平,或者是因为薪酬不公平、或者是因为分配工作不公平等。

通过完善管理流程和管理制度可以来体现公平,进而达到吸引、安抚和稳定人才的目的。这是具有根本性、长期性和全局性的措施,可通过举贤任能制度、良好的沟通机制、培训学习的制度、目标管理的制度、公平的绩效管理制度和奖惩制度等予以实现。

为了体现公平,在员工出现问题时,不能仅仅追究员工的责任,还应该追究相关责任人,特别是领导的责任,同时还要做到奖惩结合。

现有以地区划分的小团体、车间下达计划存在欠缺透明公平等。

公司管理应对的措施应是一致的标准和制度、言而有力的执行力度(其中最重要的是上层的表率作用)、和监督检查体系。

例如生产上现在分配工时和工作时,标准和透明度就不明晰;领导不会为了一个正确的员工牺牲一个犯错并没有潜力的主管,短期看是正确的,长期呢?为犯错的主管买单的是企业,牺牲的是员工对公司的信任!

五、感情

通过情感交流和心理沟通,努力做到政治上爱护人才,工作上支持人才,生活上关心人才,人格上尊重人才,心理上满足人才。中层经理与人才用感情的纽带连接在一起,让下属充分感受到组织的温馨。

1.鼓励冒尖的原则

2.尊重员工意见

方法上,可向公司高层申报下属的业绩,可适当设立各种以员工名义命名的发明创造奖、招标攻关奖等荣誉奖项。

3.创造升迁的机会

从宏观管理上制定相关政策规定为员工提供各种培训,为各类人员设计不同的升迁途径,提高他们的能力素质。这样可以让员工知道自己应向何方向发展,如何获得成功,从而能够充分地挖掘人的潜力和积极性,使他们掌握最新的知识和技术,并有可能进一步深造和发展。

4.赞扬和精神鼓励

员工是“社会人”,是复杂的社会关系的成员。除了经济上的需要之外,还有社会和心理的需要。

表彰那些工作表现出色、有突出贡献的员工,能够带来积极的、连锁反应的宣传效应,并能保持和提高员工积极性。

【二】:员工离职原因分析与应对策略

员工离职原因分析与应对策略

当今社会,企业越来越强调员工忠诚的塑造,重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是,总是会有人对企业的现状不太满意,一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的,过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展,反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中,离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑,流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位,是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发,对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。

1企业员工离职率高的原因

企业员工的离职率应有一个合理的界限,大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业,尤其是民营企业和外资企业,人员的离职率却远远高于10%。很多人认为,企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障,但事情并非那么简单,还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程,本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示,但当某一环节发生错误,两者目标产生分歧,从而累积了一定程度的矛盾和冲突时,员工的离职行为就发生了。

根据对一些企业和员工的调查,产生冲突造成员工离职的主要原因有:

1.1人员聘用上采取宽进宽出的方法

宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面:(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析,但相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选方法单一,面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段,没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。(3)招聘工作的简单化与制式化造成把关不严,选人不准。

1.2没有为员工提供充分的发展机会

在人才市场谋求职位的人,绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇,更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以下两点:(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制度;(2)企业能否为员工不断提供培训机会,使其不断提高自身

素质。当今时代,知识更新很快,不学习就会落伍,甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点,员工会感到自己在这个企业中没有前途,甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替,于是产生另谋出路的念头。

1.3缺乏优秀的企业文化

很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开,主要是因为企业的文化不统一,整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题,工作交流少,相互合作少,一些有助于工作的信息未能很好地共享,从而使员工感觉自己好象很孤立,好象和这个企业没有什么关系一样。

1.4员工对企业的前途缺乏信心

曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的,选择“企业有发展前途”的人最多,占总人数的22.84%。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥,有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利,还看重企业的发展,一个新员工来到企业一段时间后,往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时,很可能会作出辞职的决定。

除上述一些原因外,个人收入分配不公,奖惩不当,考评晋升不公正,企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。www.fz173.com_离职原因如何分析。

2企业员工离职率高的后果

2.1增加企业的经营成本,影响工作正常进行

员工非正常离职的成本到底有多大?美国《财富》杂志曾研究发现:一个员工离职以后,从找新人到顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本,招募新人需要成本,训练新员工接替上手需要成本,万一员工带走技术与客户,投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职,企业可能无法立刻找到可替代的人选,可能导致企业关键岗位的空缺,这势必影响企业的整体运作,甚至可能对企业形成严重的损害。

2.2影响企业的凝聚力

日本企业的管理实践证明,共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失,经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击,这会导致员工对领导管理能力的怀疑,导致内部人心涣散,从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气,严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业,不断有老员工离开新员工进来,员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化,就很难具有强大的凝聚力。

2.3优秀人才的流失

一个企业里,往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常,在人员离职率高的企业,技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重,这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说,能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。

3应采取的对策

3.1改变宽进宽出的方式,严把员工进入关

(1)规范甄选面试流程,开展工作岗位分析,制定岗位规范。有了岗位目标说明书,就有了明确、具体的岗位任职条件,才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历,确定考试、面试的范围。(2)改进面试,采用多种甄选方法。比如,采用结构化面试与非结构化面试相结合;设计好面试评价表;采用多轮面试或评价小组面试,避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之,在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上,尽可能消除或减少雇用双方的目标差异,严把员工进入关,从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

3.2为员工提供充分的发展机会,建立有效的激励制度www.fz173.com_离职原因如何分析。

(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时,应实行内部优先。在全球一些知名企业,如宝洁公司,中层以上的管理者都是从内部提拔。这样,会给下属员工很强的工作动力,

【三】:面试时离职原因如何讲

  首先,我们来分析职场人离开的原因是什么。

  现实中,职场跳槽离开老东家的原因千奇百怪,林林总总,一万个人会有一万个原因。即使同一个人,如果是主动离开,其原因很有可能不止一种,甚至是10种以上原因的组合。不然,人是不会跳槽的,因为跳槽和人的懒惰天性相冲突。职场人常见的离职原因大致如下。

  主动离职

  1.生活与工作的冲突。一是个人健康原因影响到工作;二是本人生活习惯和工作性质冲突,如:需要熬夜、出差、喝酒、陪客等;三是家庭生活和工作冲突,比如:配偶出国、家里有人需要自己陪护等。

  2.个人与企业的冲突。第一,和上司之间的冲突,自己实在不想忍受;其次,和同事之间的冲突,而这个冲突自己又无法协调;第三,和企业文化的冲突,自己极不认同企业的价值观,又无法改变;第四,自己的职业发展遭遇天花板,如:在外企遭遇到国籍天花板,民企里面会遭遇关键岗位被家族成员把持,自己干得再好也是副职,得不到全面锻炼。第五,上司和自己年龄差不多,而自己对职业发展还有更高预期。

  被动离职

  1.不可抗客观因素。一是企业搬家了,工作单位距离家里太远了;二是部门搬到外地了;三是企业老板跑路了,企业散了;四是企业发展停滞,或被并购;五是行业衰退。

  2.自己被淘汰出局。一是自己专业能力上不能胜任,被考核或考核的压力所淘汰;二是自己违犯企业制度或职业操守;三是自己有重大的道德问题甚至违法问题,搞得声名狼藉。

  被动离开是没有办法,离开后寻找机会的主动权小一些。主动离开一般都有新的职业机会,其实主动跳槽者都是失望和希望的交汇。希望减去失望,如果是正数,人就选择离开老东家。当然现在90前后者很多情况都是裸辞。

  面试官借此想考你什么?

  首先,判断候选人讲述离开的原因是否真实。第一,至少有1/3的候选人讲述离职的原因是不真实的。但假话也有判断价值,至少判断这人不坦诚。第二,判断候选人讲述的原因是否全部真实。其实很多候选人讲述了离职的真实原因,但还有其他真实原因没有讲。第三,即使讲述的是真实的原因,但这个真实的程度究竟有多少。

其次,深刻而全方位判断候选人。一是通过候选人描述离职的原因,可判断候选人的价值观。无论候选人讲述的原因是否真实,至少自己都认为是冠冕堂皇的,尤其说的是假原因的更能表达候选人深层次的价值观,即认为只有这个原因才是自己最体面的离开理由。二是通过候选人描述离开的前因后果和过程,判断候选人处理矛盾的方式和风格。三是判断候选人看问题的视角和客观程度。四是判断候选人的思维模式,是正面思维主导还是负面思维主导。五是判断候选人的逻辑思维能

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