员工职责划分

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篇一:[员工职责划分]人力资源岗位职责

  指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。岗位,是组织为完成某项任务而确立的,由工种、职务、职称和等级内容组成。职责,是职务与责任的统一,由授权范围和相应的责任两部分组成。下面就由小编来为大家带来关于人力资源岗位职责,希望能够帮到大家!
  第一章企业人力资源规划
  1、组织结构的类型:
  (1)直线制;又称军队式结构,最简单的集权式组织结构形式,按垂直系统建立,不设职能机构(优点:结构简单,指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比较高。
  (2)直线职能制;以直线制为基础,实行统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。是集权和分权的结合,在企业中应用最为广泛。
  (3)事业部制;也称分权制结构,在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式,遵循“集中决策,分散经营”的总原则。(优点:权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务;各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制,能自主处理各种日常工作,有助于加强事业部管理者的责任感;各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动;各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩
  (4)矩阵制;
  (5)子公司和分公司。子公司具有单独的公司名称和董事会,有独立的法人财产权;分公司是母公司的分支机构或附属机构,在法律和经济上均无独立性
  2、影响和制约组织结构的因素:
  (1)信息沟通;(明确工作内容和性质、职权和职责关系;沟通渠道要短捷、高效;信息必须按既定路线和层次进行有序传递,不论是上传还是下达,都应经过信息联系的每一个层次,不能随意超过;要在信息联系中心设置称职的管理人员;保持信息联系的连续性,这要求组织设计把重点放在职位上,即要因事择人,而非因人设岗;重视非式组织在信息沟通中的作用,共同工作使人们形成一种独特的人际关系,它可以沟通正式组织所不能提供的信息,所以组织结构设计必须尊重非正式组织及其沟通方式。)
  (2)技术特点;
  (3)经营战略;
  (4)管理体制;
  (5)企业规模;(管理工作量小,为管理服务的组织结构也相应简单;企业规模大,管理工作量大,需要设置的管理机构多)
  (6)环境变化(企业面临的环境复杂多变,有效大的不确定性,遗要求在力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权以增强企业对环境变动的适应能力)
  3、部门结构模式:以工作任务为中心(直线制、直线职能制、矩阵结构)、成果为中心(事业部制、模拟分权制)和以关系为中心(跨国公司、子公司)
  4、系统反映组织结构的主要资料有:工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图(包括:业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制)
  5、企业组织机构外部环境:政治和法律环境;经济环境;科技环境;社会文化环境;自然环境。
  6、组织结构决定组织机构,组织机构是组织结构的外在表现
  7、正式组织特征:内容:以组织人格为特征的行为;本质特征:行为或力的相互作用;体系化的系统;动态、发展。非正式组织是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统
  8、工作岗位分析:目的:制定制度;招聘任用;培训开发;工作设计。任务:岗位描述;岗位要求;主要内容:岗位名称;岗位任务;岗位职责;岗位关系;岗位劳动强度和劳动环境的分析;(前几项为岗位描述)任职资格条件(岗位要求)。
  9、改进岗位工作设计的内容:(1)扩大工作范围:1)工作扩大化(横向:几人共同负责几个工序;纵向:工人参与计划指定);2)工作丰富化:(2)工作满负荷;(3)劳动环境的优化:1)影响劳动环境的物质因素:a)工作地的组织;
  b)照明与色彩c)设备、仪表和操纵器的配置;2)影响劳动环境的自然因素。
  9、因事设岗是设置岗位的基本原则,具体为:最低数量、有效配合、最大效益、科学系统
  10、岗位工作设计的前提条件:工作岗位分析;目标:提高岗位效率+满足员工个人发展要求
  11、企业劳动组织的内容除劳动定额和编制定员外,还包括:
  (1)劳动分工与人员配备;
  (2)劳动组织形式:作业组(最基本);生产班组(最普通);工段、车间和厂部的组织;(3)劳动力的构成;
  (4)工作时间和轮班制;
  (5)工作地的组织;
  (6)操作合理化
  12、岗位分析的作用:为选拔、任用奠定基础;为考核、晋升提供依据;改进工作设计、优化劳动环境的必要条件;人事计划、人才预测的前提;岗位评价的基础。
  13、劳动定员的作用:企业用人的科学标准;劳动工资计划的基础;企业内部劳动力调配的主要依据;利于企业加强管理;利于提高员工队伍的素质。
  14、劳动定员的原则:以保证实现企业生产经营目标为依据;以精简、高效、节约为目标;各类人员的比例关系要协调;人尽其才、人事相宜;创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。
  16、劳动定额的表现形式:时间定额和产量定额。
  17、劳动定额的作用:组织生产和组织分配。(1)就组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段;(2)就编制计划与组织生产的重要依据;(3)就正确组织劳动与合理定员的基础。
  18、劳动定额的种类:现行定额;计划定额;不变定额;设计定额
  19、劳动定员定额标准的分类。(1)按其使用范围,分为全国通用标准、行业标准和企业标准。按其综合程度,分为单项标准和综合标准。
  20、定员定额标准的内容:定员额标准的适用范围和使用说明;各类人员的划分范围;岗位设置及工作量的规定;生产方法与程序;使用设备的名称与规格;各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求。
  第二章招聘与配置
  1、招聘环境:外部环境(经济条件、劳动力市场、法律法规、政府管理、社会文化)和内部环境(战略规划和发展计划、财务预算、组织文化、管理网络)
  2、组织人员配置分析:总量配置;结构配置;质量配置;工作负荷合理状况;人员使用效果分析。
  3、招聘的核心就实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。招聘需求产生的原因:组织人力资源自然减员;组织业务量的变化;人力资源配置情况不合理。
  4、工作分析的流程:(1)准备阶段:确定工作分析的目标和侧重点;制定总体实施方案;收集和分析有关的背景资料;(2)实施阶段:与参与工作分析的有关人员进行沟通;制定具体的实施操作计划;实际收集和分析工作信息;(3)结果形成阶段:与有关人员共同审核和确认工作信息;形成职务说明书;形成任职条件说明;(4)应用与反馈阶段:职务说明书的使用培训;使用职务说明书的反馈与调整;
  5、工作分析目的:为空缺岗位招聘员工;确定绩效考核的标准;确定薪酬体系;培训与开发。
  6、工作分析的基本方法:观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志法、工作实践法、典型事件法
  7、工作说明书的主要内容:工作标识、工作综述、工作活动和程序、工作条件、社会环境、工作权限、绩效标准、聘用条件和工作规范
  8、工作说明书的编写要求:清晰、具体、简短
  9、编写工作说明书注意事项:符合逻辑;语言通俗,避免专业术语;表明各项职责所出现的频率
  10、关键胜任能力因素:必备任职资格(教育水平、工作经历、技术技能、和个人特点)、理想任职资格条件(认知能力、与工作风格有关的因素、人际交往能力)
  11、胜任特征分析:发现(途径:资料分析;关键事件法);界定(内容:胜任力定义;行为描述;划分等级);评估
  12、招聘策略:招聘计划(招聘中的核心任务);人员策略(主管积极参加、招聘人员热情、公正并具备相应的知识);地点策略(确定招聘范围、就近选择节省成本、选择地点固定);时间策略(在人才供应高峰期招聘、确定好招聘的时间)
  13、招聘计划包括:人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的截止日期、新员工的上岗时间、招聘人选、招聘工作时间表、招聘广告样稿。
  第三章培训与开发
  1、培训基本内容:制定企业员工培训制度的依据;实施企业员工培训的目的或宗旨;企业员工培训制度实施办法;企业培训制度的核准与施行;企业培训制度的解释与修订
  2、具体培训制度:(一)培训服务制度(首要制度)l内容:制度条款和协约条款;(二)入职培训“先培训、后上岗”、“先培训、后任职”;(三)培训激励制度;个人、部门、企业;(四)培训考核评估制度:评估是培训发展的中心环节,评估必须100%进行,而且要标准一致过程开放、公平。(五)培训奖惩制度:奖惩是培训管理制度顺利实现的关键,奖惩标准应统一明确。(六)风险管理制度:坚持“利益获得原则”,谁投资,谁受益;并严格地区分一般培训和特殊培训;制度解释;培训是一种生产性投资
  3、企业培训制度:指能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的综合。培训的主体为企业和员工
  4、岗位培训:原则(结合职业、按需施教);本质(提高从业人员总体素质)
  5、岗位培训制度:地位(培训制度最基本和最重要的部分);内容(培训立法及政策+各环节的规范化);核心(培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行)
  6、培训规划工作程序:(一)分析和评估企业发展目标;(二)明确培训理念、确定员工发展区域;(三)明确员工发展规划的主要项目(1.完善教育培训的方针、规章制度和执行措施体系;2 制定明确的员工培养理念和培养目的;3.明确员工培养活动的基础和任务分担;4.完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施;5.设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统;6.建立运行良好的员工培训与开发机制;7实施规范化、制度化的员工培训活动。);(四)制定员工发展规划(1.进行人员培训需求分析。人员培训需求是制定人员培养、发展计
  划最重要的依据。2.设计人员培养方案和发展计划。在培训需求分析的基础上进行培训方案的设计工作。明确培养目标、培养内容、培养形式和方法、培养经费预算等主要培训参数。3.行动方案的设计与开发。制定具体的可执行的行动方案。
  4.对人才培养与发展活动的实施与管理。整个培训过程的实质性阶段。5.对人才培养情况进行评估。依据培训目标 , 对培养对象、培养计划和培养活动本身做一个价值判断。)
  7、员工培养发展的层次和内容:三个层次(整体发展规划、培训管理计划、)部门培训计划);三个时期(长期发展规划:其价值在于明确培训的方向性、目标与现实的差距和资源的配置,此三项是影响培训效果的关键性因素;中期培训规划:短期(特定项目)规划:最重要的考虑因素为:可操作性和效果)
  8、绩效分析法的工作程序:通过绩效考评明确绩效的现状;根据工作说明书分析绩效标准或理想绩效;确认理想差距与实际绩效的差距;确认绩效差距的成因及绩效差距的重要性;确认培训需求和培训对象;拟订培训计划
  9、任务与能力分析方法的工作程序:根据任务分析获取相关信息:任务/技能/最低绩效标准;对工作任务进行分解和分析;确定培训需求和培训对象
  10、组织发展需要分析法的工作程序:确认培训标准;确认培训可以解决的问题;确认培训资源;确定培训需求和培训对象。
  11、确定培训对象的原则:总原则(当其需、当其时、当其位、当其愿);基本原则(在最需要的时候选最需要培训的人进行培训;针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员;充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。)
  12、技术差距可以通过培训解决;实施差距不能通过培训解决
  13、培训需求分析的工作程序:(一)准备工作(建立员工背景档案:同各部门人员保持密切联系;向主管领导反映情况;准备培训需求调查);(二)培训需
  求调查计划(行动计划、目标、方法、内容);(三)实施调查计划(提出培训需求动意或愿望;、调查、申报、汇总需求动意;分析培训需求动意;确认培训需求);(四)分析与输出培训培训需求结果
  14、培训需求分析的作用:确认差距;前瞻性分析;保证人力资源开发系统的有效性;提供多种解决问题的方法;分析培训的价值及成本;获取内部与外部的多方支持;
  15、培训需求分析的内容:层次分析(组织、工作岗位、员工个人)、对象(新员工、在职员工)、阶段(目前、未来)
  16、提出优选培训方法的要求:1、针对具体的工作任务;2、与培训目的、课程目标相适应;3、与受训者群体特征相适应(分析受训者群体特征的参数:(1)学员构成:职务特征、技术心理成熟度、学员个性特征;(2)工作可离度(3)工作压力:压力大-----积极性高;反之,低);4、与企业文化相适应5、培训的资源与可能性
  17、征询建议书的内容:企业所寻求的服务种类;所需参考资料的类型与数量;接受培训的人员数量;项目资金;评价满意度;服务水平的标准和流程;预期完成项目的时间;接受建议的最后时间。
  18、选择培训机构应考虑的因素:培训内容;接受课程培训的学员;企业自身特点
  19、设置培训课程的基本环节:课程定位;确定目标;注重策略;选择模式;进行评价。
  20、培训课程设置的具体操作过程:前期准备工作;设定课程目标;信息和资料的收集;课程模块设计;课程学习与试验;信息反馈与课程修订。
  21、培训课程设计的基本原则:课程目标;课程内容;教材;课程模式;课程策略;课程评价;组织;时间;空间;学员;执行者。
  22、培训中使用的印刷材料有:工作任务表;岗位指南;学员手册;培训者指南;测验试卷、培训评估。
  23、外聘师资:优点(选择范围大,可获取高质量的培训教师资源;可带来许多全新的理念;对培训对象具有较大的吸引力;可提高培训档次,引起企业各方面的重视;容易酿造气氛,从而促进培训效果。)、缺点(企业与其之间缺乏了解,
  加大了培训风险;外部教师对企业以及培训对象缺乏了解,可能使培训适用性降低;学校教师可能会由于缺乏实际工作经验,导致培训只就纸上谈兵;外部聘请教师成本较高。)
  24、内部开发:优点(对各方面比较了解,使培训更具有针对性,有利于提高培训效果;与培训对象相互熟识,能保证培训中交流的顺畅;培训相对易于控制;内部开发教师资源成本低。)、缺点(内部人员不易于在培训对象中树立威望,可能影响培训对象在培训中的参与态度;内部选择范围较小,不易开发出高质量的教师队伍;内部教师看待问题受环境决定,不易上升到新的高度。)
  25、培训评估的步骤:进行需求分析;如果可能,要建立基本的数据库;选择评估方法;决定评估策略;最后确定评估项目所要达到的目标;估算开发和实施培训项目的成本/收益;设计评估手段和工具;在适当的阶段收集评估数据;对数据进行分析和解释(有三类分析方法尤其适用,即趋中趋势分析、离中趋势分析、相关趋势分析);根据评估分析结果调整培训项目;计算投资回报率;对培训项目的结果进行沟通(有四种人必须得到评估结果:培训开发人员、管理层、学员、学员的直接经理)

篇二:[员工职责划分]物业项目客户服务部不同岗位的工作职责


  制定工作职责可以提高内部竞争活力,更好地发现和使用人才。今天小编给大家介绍的是物业项目客户服务部不同岗位的工作职责,大家快来看看吧。
  客户服务部
  直接向物业管理处总经理负责,依照物业管理委托合同和各项管理要求向客户提供服务。
  l 负责协调客户与物业公司相关部门关系,直接面对客户,处理客户投诉;
  l 负责业主入伙手续办理并解释相关规定,建立完善客户档案和资料;
  l 负责管辖区域内重要信息发布,防止不合格服务的产生;
  l 负责物业公司规定的各项管理费的收取和催缴工作。
  客户服务部经理工作职责
  l 全面负责客务部工作,负责客务部管理范围内的工作质量,保证为客户提供良好的管理与服务;
  l 负责制定、贯彻、落实本部门岗位责任制,制定工作要求、工作目的,以及建立各项管理制度;
  l 负责指导、监督、检查本部门各项工作及下属人员的工作完成情况;
  l 负责制定本部门工作计划和物品需求计划,并保证计划的贯彻执行;
  l 负责受理客户投诉,组织客户意见征询活动,定期了解客户对公司各项服务的意见及建议;
  l 负责做好与其他部门之间的沟通及协调工作;
  l 负责确保本部们质量记录的完整、准确有效,并做好归档工作;
  l 负责培训提高本部们人员的文化素质、工作能力及业务技能;
  l 协助人事部做好部门人员招聘、考核及人员调整工作;
  l 完成上级领导交办的其他任务。
  客户服务部主管工作职责
  l 协助、配合经理的工作,负责分管各自区域运作期间的巡查监督、组织、协调工作;
  l 根据经理的安排,布置当日工作,并负责检查、落实工作执行情况;
  l 负责检查、指导、督促管辖范围的工作情况,及下属员工对客户服务质量及态度的处事能力、履行职责情况;
  l 整理、记录工作记录,对当日发生的情况及处理方法做详实记录或提出有效建议;
  l 负责组织客户意见征询活动,具体落实客户投诉的情况,并针对各种问题提出具体的解决方法及建议;
  l 定期对客户进行回访,负责受理客户需求、投诉,并传达至相应部门组织落实整改;
  l 负责制订每月本管辖区域的采购计划、负责制定每个月的工作计划和年度工作计划。完成每月的工作总结和年度工作总结;
  l 负责定期组织管家对所辖公共区域及空置房屋的巡视检查,确保公共区域完好和空置房屋内设施安全;
  l 汇总整理所管辖区域内递交的回访记录、客户意见处理表等,将汇总结果反馈给上级领导后存档;
  l 完成上级领导交办的其他任务。
  客户服务部管家工作职责
  l 严格贯彻执行物业公司及本部门的各项规章制度、工作程序;
  l 负责建立并妥善管理辖区域内客户资料;
  l 定时整理管辖区域内的服务单,对每张服务单进行回访,并有相应的回访记录,整理后交给上级领导;
  l 保证管辖区域内的清洁卫生、设备设施正常;
  l 负责办理客户入伙手续、装修手续,协助办理机动车、非机动车停车证;
  l 及时了解客户动态,确保客户提出的各类建议、意见、投诉及时传达到物业管理处相关部门和上级领导,有记录,并及时向客户反馈处理意见;
  l 受理客户各种抱怨,及时反馈部门领导和相关部门,并跟进客户反馈处理意见,填写客户意见处理表,处理后交给上级领导;
  l 入户收缴物业管理费和杂费,按要求完成收费任务;
  l 协助部门主管开展社区文化活动;
  l 完成上级领导交办的其它任务。
  客户服务部秘书工作职责
  l 负责部门文件传达、汇编、整理、存档工作;
  l 负责修订、整理客户资料;
  l 负责项目内各类客户通知的拟写工作(中文和英文)
  l 负责部门内质检表整理和汇总;
  l 负责部门内办公用品的发放和管理;
  l 负责部门内来访者的接待工作;
  l 负责协助管家接听部门内咨询和投诉电话,并做好记录知会相关人员,并督促做好反馈工作;
  l 协助部门经理组织做好部门一周例会并做会议记录;
  l 协助部门经理传阅、送达各类呈报文件,并做好工作记录;
  l 完成上级领导交办的其他任务。
  客户服务部前台接待工作职责
  l 向来访客户提供问讯和接待工作;
  l 熟悉小区内建筑物坐落位置;重点设施坐落位置;
  l 负责接听各类客户抱怨并及时反馈部门领导和相关部门。
  l 熟悉小区内周遍环境和设施位置(鲜花、礼品、医院、家政、邮局等服务设施)
  l 负责大堂各公司水牌的核对工作;
  完成上级领导交办的其他任务。
  工作职责的划分
  管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。
  1、生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动,作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。
  2、生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动,但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。
  生产经营的直接管理职能与间接管理职能,因其工作的着力点不同,在绩效管理系统的设计中应针对其不同特点,选择适宜的指标进行考核。
  作用和意义
  1、可以最大限度地实现劳动用工的科学配置;
  2、有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象;
  3、提高内部竞争活力,更好地发现和使用人才;
  4、是组织考核的依据;
  5、提高工作效率和工作质量;
  6、规范操作行为;
  7、减少违章行为和违章事故的发生。
 
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员工岗位职责

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