员工评估模板

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员工评估模板篇(1):员工绩效考核表模板图片


  绩效考核可以改善工作业绩和提升员工能力,你有看过绩效考核表模板吗?下面是百分网小编为你精心推荐的员工绩效考核表,希望对您有所帮助。
  员工绩效考核表
  员工月度绩效考核模板
  员工绩效考核管理办法
  第一条考核目的
  为全面了解、评估员工工作绩效,对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控,发现优秀人才,加强沟通与激励,提高公司整体工作效率,从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据,特制定本办法。
  第二条考核范围
  本公司所有员工均需考核,并适用于本办法。
  第三条考核原则
  1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;
  2、以岗位职责任务为主要依据,坚持上下结合,左右结合、定性与定量结合原则;
  3、考评工作中,坚持对事不对人,重视工作态度和团队合作精神,以发展的眼光进行考核。
  第四条考核时间
  1、公司实行定期考核制度,并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行,年度考核在次年初进行。
  2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
  第五条考核形式
  各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同,各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
  第六条考核办法
  考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法,具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
  第七条考核内容
  1、主任级以上员工考核,包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分,其中,所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%,主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%,主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容,具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。
  2、公司基层员工考核,依据个人实际工作表现,内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容,具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。
  3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额,作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务,对应无绩效工资。
  4、考核设立加分项和扣分项,分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中,各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分,每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献,每次加1分,工作有明显重大失误,每次扣1分。
  第八条专项考核
  1、试用期考核
  对试用期届满的员工均需考核,以决定是否正式录用;
  对试用期表现优秀或较差者,可建议提前转正或适当延长试用期;
  2、后进员工考核
  对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。
  3、个案考核
  对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见,并决定是否给予奖励或处罚。
  4、调任考核
  因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见,作为员工任职或工作参考。
  第九条考核程序
  1、月、年度考核开始前,由人事部根据工作计划,发出员工考核通知,说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排,下发有关考核量表。
  2、考核对象准备自我总结和鉴定,有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见,并填写考核量表汇总到人事部。
  3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分,并汇总各部门考核情况,提交公司管委会审核考核结果。
  4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
  5、人事部公布考核结果,并对考核对象提出相应改进意见,请员工作出岗位工作目标与计划。
  6、考核结果存档,分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
  第十条考核结果
  1、根据考核的具体情况,结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:
  ①考核总分≥90分,优秀,当月实发绩效工资100%;
  ②90分>考核总分≥80分,良好,当月实发绩效工资80%;
  ③80分>考核总分≥60分,合格,当月实发绩效工资60%;
  ④60分>考核总分≥50分,较差,不合格,当月实发绩效工资40%;
  ⑤50分>考核总分,差,不合格,当月实发绩效工资40%以下。
  2、年度工作中,月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者,公司将予以解聘。

员工评估模板篇(2):公司员工绩效考核表模板图片


  为了提高自己的竞争能力和适应能力,许多企业都想要寻找适合自己的绩效考核方法。下面为您精心推荐了公司员工绩效考核表,希望对您有所帮助。
  员工绩效考核表
  企业绩效考核的特征
  一、考核目标的整体性
  在传统的职能制组织中,工作任务被尽可能地细分到每一个部门,每一个部门都有自己的目标,部门和部门之问是独立的,且每个部门都只完成自己的目标,每个部门也都只对自己的工作负责,而没有任何一个部门会对工作的最终结果负责,各个部门是以自己的工作结果来划分责任的。因此,在这样的情况下,当工作出现问题时,各个部门就会相互推卸责任,不能很好地解决问题。
  而对于流程化企业,则要求业务流程中的所有活动都要一起进行,向着企业的整体目标行动。在流程化企业中,每个人都必须围绕着同一个目标将所有的活动联系起来,这样的工作方式就要求每个人都要关注流程中的各个环节,不能独立工作,不能只关心自己的任务而不去管企业整体目标的完成情况。在这种前提下,业务流程本身并不是最终目的,它的目的是将所有活动整合起来,形成一个有机整体,最终实现企业的目标。因此,流程化企业强调的是整体最优,而不是单个环节或某个部门某项任务的最优,它是从整体上设计和优化流程中的各项活动,消除了部门本位主义和利益分散主义。
  二、考核单位的团队性
  传统的职能制组织考核以部门或个人为单位,考核的是员工的工作量或工作时问。而流程化企业组织采用的是团队的工作方式,考核以团队为单位,考核的是员工为流程做出的价值增值。
  首先,工作具有团队性。在业务流程企业里,基本的结构不是以功能划分的,而是以业务流程团队为基本单位,人员自始至终参与整个业务流程。设置业务流程团队不是为了完成短期任务或专门为完成功能组织中的特别任务。这些业务流程团队是员工的主要工作地点,他们视团队任务为第一要务,团队成员为忠实合作伙伴,而非按功能划分的部门。
  其次,考核具有团队性。如果在第一线工作的员工和管理人员集中于业务流程,他们的报酬应该以他们在业务流程中完成任务的情况而定。报酬取决于3个因素:业务流程绩效、个人贡献、公司绩效。这些新报酬系统的益处之一就是提醒每一个人:创造客户价值是每个员工工作的真正要点。在流程化企业里,失败的团队中没有胜利者。
  再次,流程之间的工作具有团队性。团队工作不只限于一线,为了实现整个企业寻求更大的目标,子业务流程负责人和其余的流程团队必须学会合作,将子业务流程统一起来形成总业务流程,参与其中的人员和业务流程负责人必须相互合作,形成更大的业务流程团队,使单个业务流程的人员融人企业整体业务流程之中。这些都要求流程化企业的绩效考核要以团队为单位。
  因此,在流程化企业中,考核的对象是流程团队。流程团队负责整个任务的完成,它是由完成任务需要的所有人员组成,是以任务为导向的。按团队在组织中存在时间的长短可以分为长期流程团队和临时流程团队。长期流程团队是长期存在的,它打破了部门界限,将不同职能部门具备不同知识和能力的人员组织起来,形成一个长期性的团队。这个长期性的团队是为某一个流程存在,相对于临时流程团队而言,存在的时间更长,也更稳定。而临时流程团队不同的是,它是为了完成某项任务活动的所有流程而组成的临时性的团队。当流程完成后,团队就会解散,所以,它通常只是为了完成一些非程序化的任务而存在的。
  三、考核过程的实时性
  工作绩效的测定结果应该能为管理者提供很有价值的有关公司状况的最新信息,管理者只有利用这些信息,才能在改善公司运营方面做出有效的决策,特别是在业务流程化管理运营之后,由于职能部门的消失和弱化,要想了解各环节对总目标的贡献率和适时控制偏差,实时对工作绩效进行测定就是基本的需求。
  传统的职能制组织中现存的考核系统都存在不足,很多时候都是根据工作完成后的结果做出最终评价,做不到及时考核实时监测。一般来说,职能制组织的考核过于倾向财务工作。在最初开发绩效评估系统时是为了使公司能将财务统计结果汇报给股东和税务部门,后来又成为帮助管理层做出决策的支持工具,但并没有派上很好的用场。当一位管理者知道了公司年收入、成本和利润这些数据时,会了解企业的限制因素,但对于如何在未来取得更好的绩效却可能心中无数。另外,职能制组织对非财务性的工作进行了细分,但这种细分与企业整体目标之问没有清晰的关系。绩效考核体系的发展是因为高层管理者要求部门经理改善其职能范围内的工作绩效,并通过对员工的工作表现加以了解。评估的内容有成本、工作速度以及生产效率等,必要时还会使用不同的变量,但是,所评估的各个项目与公司所预期的结果之间并没有清晰的确定联系。评估结果出来后,也并不能指导员工的努力方向。因此,这种传统的考核缺乏实时性,不能及时地了解工作绩效,这就对绩效的提升缺乏有效的促进作用。
  而在客户经济时代的流程化企业中,工作是用流程方式不问断地连续完成的,企业需要用新的方法和思路来进行绩效考核,要与客户的需求相协调,要实时对工作绩效进行测定,以及时纠正偏差而不致被快速放大。为此,要明确:在流程化企业中考核工作是管理的基本组成部分,而不是统计工作的一部分。考核的目的并不是要了解一家企业经营得如何,而是及时了解问题解决问题使企业经营得更好。考核既不是工作的终结,也不是为了考核而考核,而应该是加强企业绩效整个系统的一部分。因此,考核工作必须建立在认真地对企业进行全面分析的基础上,考核应将企业的总体目标与团队任务联系在一起。只有这样,对绩效考核的认识才会导致采取正确的行动,进而从整体上改善企业的经营业绩。
  四、考核对象的活动性
  在传统的劳动分工理论指引下,职能制组织结构是按功能进行划分的,各职能部门将一个过程分成若干小块,考核局限于部门或个人的T作。而流程化企业的业务流程是由具有一定逻辑关系的活动组成,这些活动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的实现,体现在为客户创造有益的价值。所以,流程化企业考核的最基本单元是完成每一流程任务的具体活动,这正是作业成本法体现的客观要求。
  企业绩效考核存在的误解
  一、经理与员工进行绩效讨论的目的,是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。经理与员工进行绩效讨论的目的,是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。
  二、绩效评估要做到客观,经理们必须拿出数字来支持自己做出的判断。只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据,这种评估就是客观的。
  三、组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务。绩效评估系统之所以存在于每个组织,是因为我们欠所有为我们工作的人两个答案,一是我们对他们的期望是什么,二是他们实际干得如何。

员工评估模板篇(3):公司员工绩效考核方案范本


  一个公司做需要做好绩效考核,在绩效考核的方案中,也要制定好考核的目的,考核的原则及对象等。下面是百分网小编为你精心推荐的公司绩效考核方案,希望对您有所帮助。
  公司员工绩效考核方案
  一、绩效考核原则
  1、“四公原则”:即“公正、公开、公平、公道”,执行公正,过程公开,评价公平,实施公道,考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;
  2、客观性原则:用事实说话,切忌主观臆断,缺乏事实依据;
  3、反馈原则:考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要把考核结果反馈给被考核者,同时听取被考核者对考核结果的意见,对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通,七天一反馈,一月一激励,一年一兑现。
  4、时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;
  6、结果导向原则:突出业绩,强调以绩效结果为依据,同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
  二、绩效考核人员范围
  1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;
  2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;
  3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;
  4、参控股企业外派人员。
  三、绩效考核周期
  1、月度督察、半年考核:各岗位的工作目标任务的完成情况,根据年初确定的目标责任及月度的工作计划,每月督察,半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日,下半年考核时间为次年1月1日—15日。
  2、考核期如果由于特殊原因需要延后的,考评委员会有权将考核时间顺延。
  四、绩效考核机构
  成立亿利资源集团公司考评委员会。
  主任:执行总裁
  副主任:运营总监
  秘书长:人力资源部经理
  成员:副总裁、总监、各部门经理
  各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
  五、绩效考核内容及办法
  采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
  (一)中层以上人员
  企业经理
  为全方位考核企业经理的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别
  为:经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
  1、经营指标
  以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标):(主要生产加工企
  业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。
  权重占总考核的80%
  考核主体:考评小组评定、综合管理部提供考核指标
  考核周期:月度督察、半年考核
  2、企业发展规划及实施方略
  企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
  考核主体:自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%
  考核周期:月度督察、半年考核
  3、员工队伍建设
  员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
  的提升程度;权重占总考核的5%
  考核主体:采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
  定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。
  考核周期:月度督察、半年考核
  4、综合素质
  综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%
  考核主体:采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
  考核周期:年度考核
  5、上级临时交办任务
  上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。
  考核主体:由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%
  考核周期:月度督察、半年考核
  部门经理
  为全方位考核中层以上人员的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别为:集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
  1、集团公司总体经营指标完成情况
  主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%,副经理考核权重占30%。
  考核主体:综合管理部提供指标、考评委员会评定
  考核周期:月度督察、半年考核
  2、工作业绩
  以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%,副经理考核权重占35%。
  考核主体:自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%
  考核周期:月度督察、半年考核
  3、职能系统内的业务规划及实施方略
  职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
  战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
  考核主体:由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、
  30%
  考核周期:月度督察、半年考核
  4、直接管辖范围的员工队伍建设
  直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%,副经理考核权重占15%
  考核主体:采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%
  考核周期:半年考核
  5、综合素质
  综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%
  考核主体:专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%
  客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
  考核周期:年度考核
  6、上级临时交办任务
  上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总
  考核分数的5%,有一项任务按要求完成奖励10分,依次累加。注:上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。
  考核主体:由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%
  考核周期:月度督察、半年考核
  (二)一般管理人员
  为全方位考核管理人员的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别为:集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
  1、集团公司总体经营指标完成情况
  主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
  考核主体:综合管理部提供指标、考评委员会评定
  考核周期:月度督察、半年考核
  2、工作业绩
  以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核的50%
  考核主体:采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%
  考核周期:月度督察、半年考核
  3、职能系统内的业务指导
  职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重
  占总考核的10%。
  考核主体:采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、80%、10%
  考核周期:月度督察、半年考核
  3、综合素质
  专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性;权重占总考核的20%
  考核主体:采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
  考核周期:年度考核
  4、上级临时交办任务
  上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总考
  核的5%,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。
  考核主体:采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、
  90%
  考核周期:月度督察、半年考核
  (三)外派人员的考核
  为全方位考核外派人员的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别为:本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。
  1、本企业经营指标完成情况
  主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
  考核主体:综合管理部提供指标、考评委员会评定
  考核周期:月度督察、半年考核
  2、工作业绩
  以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的50%
  考核主体:采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
  考核周期:半年考核
  3、外派人员定期汇报
  外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报,做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作,保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。
  考核主体:采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
  考核周期:月度督察、半年考核
  4、综合素质
  综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;权重占总考核的20%。
  考核主体:采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%
  考核周期:年度考核
  六、绩效考核评分原则
  1、考核评分原则:从高分到低分将考核结果分为五档,分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改进90-70分;差70—50分,每个等级的评分原则如下:
  优秀:该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现:在规定的时间之前完成任务,并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准,得到来自客户的高度评价,给公司带来预期外的较大收益。
  良好:该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现:严格按照规定的时间要求完成任务,在数量、质量上明显超出规定的标准,获得客户的满意,超过公司预期目标。
  合格:该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现:基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准,没有客户不满意,达到公司预期目标。
  需改进:该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现:偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,偶尔有客户的投诉,并没有给公司造成较大的不良影响。
  差:该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现:工作中出现较大的失误,或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远,经常突击完成任务,经常有投诉发生,给公司造成较大的损失或不良影响。
  2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分,否则考核视
  为无效。
  3、考核委员会参照考核得分,将被考核者划分为五个等级:
  A级(优秀): 130—120分; B级(良好): 120—110分;C级(合格)110—90分;D级(需改进): 90—70分;E级(差): 70分以下
  4、考核委员会对部门经理以下员工,参照考核得分,将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级,等级结果在部门内部实施强制分布法,五个等级所占被考核者总数比例如下:
  A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%; C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改进)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于10%
  七、绩效考核流程
  1、考核数据的收集:考核评估开始的第1到第5个工作日,由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日,将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
  2、绩效考核评估:考核评估开始的第6个工作日,考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后,依据评分原则进行评估。
  3、集团公司部门各岗位的考核:考核评估的第7个工作日到第9个工作日,由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估,并将考核结果提交人力资源部。
  4、考核资料整理:考核评估的第10个工作日到第12个工作日,人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
  5、完成考核汇总:考核评估的第13个工作日到第14个工作日,人力资源部统一汇总完成考核评估结果,提交执行总裁审批。
  6、考核评估的第15个工作日,人力资源部将绩效考核工资提交财务部门,财务部门以此发放员工岗位绩效工资。
  八、绩效考核结果运用
  (一) 中层以上管理人员
  1、绩效工资的发放
  实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数
  2、岗位工资的调整
  公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资,调整办法有自动晋级和评议晋级两种;
  当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级;当年度考核结果为“B”时,可以列入晋级候选名单,经过评议之后获得晋级资格,并且岗位工资级别最多可晋升1级;
  上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格,本年度考核结果又为“B”时,岗位工资自动晋级1级。
  3、岗位的调整
  岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降;
  绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础,董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果,最终确定调动方案。
  4、年底奖金的确定
  部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数,确定年度奖金。
  人均年度奖金=(本年度本部门工资总额/本部门总人数)*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩(或本部门年度绩效考核成绩)
  5、增减股权
  企业经理
  1、对超额完成任务者可奖取奖励期股;未完成利润额的扣减期股。
  2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。
  部门经理
  当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖,包括增送的股权;
  当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权;
  具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定
  (二)其它管理人员及外派人员
  1、绩效工资的发放
  实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数
  2、岗位工资的调整
  公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资,调整办法有自动晋级和评议晋级两种;
  当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级;当年度考核结果为“B”时,可以列入晋级候选名单,经过评议之后获得晋级资格,并且岗位工资级别最多可晋升1级;
  当上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格,本年度考核结果又为“B”时,岗位工资自动晋级1级。
  3、岗位的调整
  岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。
  绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础,执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果,最终确定员工调动方案。
  如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩,该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求,经部门经理同意,进入内部招聘流程。
  4、辞退
  根据员工考核结果,对于考核成绩为E的员工,如果3个月的留用考察期不合格的,应予以辞退。
  根据员工考核结果,对于考核成绩连续2次考核结果未达到C的员工,公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。
  5、奖励年薪的确定
  员工年度奖金由部门进行二次分配,以各企业年工资增长率加权平均值为基数,确定年度奖金。
  人均年度奖金=(本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数)
  6、增减股权
  当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖,包括增送的股权;
  当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权;
  具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。
  九、其它事宜
  1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。
  2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。
  3、《亿利资源集团公司绩效考核管理手册》为本实施方案的指导性文件;《亿利资源集团公司股权激励方案》《亿利资源集团公司薪酬管理办法》及相关资料均为此方案的附件。
  公司绩效考核管理办法
  第一条 考核目的
  为全面了解、评估员工工作绩效,对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控,发现优秀人才,加强沟通与激励,提高公司整体工作效率,从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据,特制定本办法。
  第二条 考核范围
  本公司所有员工均需考核,并适用于本办法。
  第三条 考核原则
  1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;
  2、以岗位职责任务为主要依据,坚持上下结合,左右结合、定性与定量结合原则;
  3、考评工作中,坚持对事不对人,重视工作态度和团队合作精神,以发展的眼光进行考核。
  第四条 考核时间
  1、公司实行定期考核制度,并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行,年度考核在次年初进行。
  2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
  第五条 考核形式
  各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同,各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
  第六条 考核办法
  考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法,具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
  第七条 考核内容
  1、主任级以上员工考核,包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分,其中,所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%,主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%,主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容,具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。
  2、公司基层员工考核,依据个人实际工作表现,内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容,具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。
  3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额,作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务,对应无绩效工资。
  4、考核设立加分项和扣分项,分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中,各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分,每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献,每次加1分,工作有明显重大失误,每次扣1分。
  第八条 专项考核
  1、试用期考核
  对试用期届满的员工均需考核,以决定是否正式录用;
  对试用期表现优秀或较差者,可建议提前转正或适当延长试用期;
  2、后进员工考核
  对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。
  3、个案考核
  对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见,并决定是否给予奖励或处罚。
  4、调任考核
  因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见,作为员工任职或工作参考。
  第九条 考核程序
  1、月、年度考核开始前,由人事部根据工作计划,发出员工考核通知,说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排,下发有关考核量表。
  2、考核对象准备自我总结和鉴定,有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见,并填写考核量表汇总到人事部。
  3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分,并汇总各部门考核情况,提交公司管委会审核考核结果。
  4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
  5、人事部公布考核结果,并对考核对象提出相应改进意见,请员工作出岗位工作目标与计划。
  6、考核结果存档,分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
  第十条 考核结果
  1、根据考核的具体情况,结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:
  ① 考核总分≥90分,优秀,当月实发绩效工资100%;
  ② 90分>考核总分≥80分,良好,当月实发绩效工资80%;
  ③ 80分>考核总分≥60分,合格,当月实发绩效工资60%;
  ④ 60分>考核总分≥50分,较差,不合格,当月实发绩效工资40%;
  ⑤ 50分>考核总分,差,不合格,当月实发绩效工资40%以下。
  2、年度工作中,月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者,公司将予以解聘。
  第十一条 考核结果的作用
  考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映,主要具有以下作用:
  1、与员工个人薪酬挂钩;
  2、是决定员工岗位职务升降的主要依据;
  3、与员工福利等待遇相关;
  4、决定对员工的奖励与惩罚。
  第十一条 附 则
  1、本办法经公司总经理批准,自发布之日起实施。
  2、本办法中各项条款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时,需报总经理批准后发布执行。
  教师绩效考核方案
  一、指导思想:
  1、加强学校管理,加大人事制度和分配制度的改革,建立充满活力的校内管理机制。
  2、有利于激发全体教职工爱校、爱岗、敬业、奉献的精神,有利于调动教职工的积极性和创造性,有利于引导教职工集中精力教书育人、管理育人、服务育人、环境育人。
  3、进一步体现奖勤罚懒,多劳多得,优质优酬,向关键岗位倾斜,向一线教师倾斜,向效率高、成果显著倾斜。
  4、本考核方案的考核结果,将作为年度《目标管理奖发放办法》的配套考核方案。
  二、考核内容与分值:考核基本分为1分,加分不封顶,扣分最多为1分。
  1、教学常规(基本为2分)。
  (1)按时参加学科组活动。无故缺席者每次扣5分,请假者每次扣1分(因公、当天病、事假除外,必须有书面请假条)。(由教研组长考核)
  (2)教师备课笔记由教务部门组织检查,评价结果按好、中、差三等每次分别计加2分、分、扣2分(一学期评比一次)。
  (3)作业布置、批改由业务校长组织检查,评价结果按好、中、差三等分别计加2分、分、扣2分(每学期评比一次)。
  (4)听课节数达到规定要求,并有评课意见加2分,每少听一节扣1分,每缺一节评课意见的扣.5分。弄虚作假者,查实一节扣2分。
  (5)未经学校同意私自调课,每次扣2分,旷课一节每次扣5分。
  (6)无故不监考一次扣1分,监考迟到一次扣5分,私自调监考一次扣2分。监考不认真扣5分,造成不良后果者扣1分。
  (7)阅卷不服从学校安排一次扣5分,无故缺席者一次扣5分,阅卷不认真或弄虚作假造成成绩不真实,一次扣1分。
  (8)各种成绩及质量分析不及时上交者一次扣2分。
  (9)不服从学校课务安排一次扣1分,不接受学校安排的临时性工作每次扣5分。(校长室考核)
  (1)上课时,坐着上课的、接听手机的、发短信的发现一次扣5分,手机铃声响扣2分。
  (11)早读课、技能课迟到或早退一次扣.5分。无故缺席一次扣1分。
  (12)未经校长室同意私自为学生订阅资料的,责任人每次扣1分,并追究其相应责任。(校长室考核)
  以上扣完基本分止,但加分不封顶,没有加分和扣分的得基本分。
  2、教学工作成绩及其它(基本分6分)。
  (1)实开公开课和示范课超过规定标准的并及时上交教案、评课表的教师每人加2分;面向市以上上公开课的教师加4分,面向区以上开出公开课的教师加3分。学期应开公开课或汇报课而未开的,未开课教师扣5分。(三年未达标教师开课要求以考核要求为准,其他教师每学年必须在校内上公开课一节)。
  (2)任教学科理论考试及格率在8%以上的,加2分;6%以下扣3分。
  (3)教师任教学科参加考级考证通过率在规定标准以上的加2分-5分.
  (4)辅导学生学科竞赛获奖,校级竞赛获一等奖辅导教师加2分;区级竞赛获一、二、三等奖分别加3、2、1分;市级竞赛获一、二、三等奖分别加4、3、2分;省级以上竞赛获一、二、三等奖分别加6、5、3分(超过3人获奖的,按3个最高级别累加,国家级另加)。
  (5)有计划开展兴趣小组或第二课堂,并有活动记录、教案,辅导教师加3分。
  (6)学生、家长来电、来信、来访意见较大,经查实确有责任的一次扣5分。
  (7)教师参与黄、赌、毒,经查实,视情节扣1-3分。(校长室考核)
  (8)教师有体罚或变相体罚,向家长索要钱物的,视情节扣1-2分,工作期间上网游戏的一次扣2分。(工会、校办等部门考核)
  (9)上级主管部门的调研性听课,评为好课加2分,评为差课扣2分。
  (1)学校领导巡课,发现教师教学不认真,课堂秩序混乱的扣5分。
  (11)学生满意率超过85%加2分,7%——84%加1分,低于6%的扣2分。
  以上扣完基本分为止,但加分不封顶,没有加分扣分的得基本分。
  3、出勤(基本分2分)。
  (1)每迟到或早退1次扣.5分。(校办考核)
  (2)请假半天以上要填写请假单,由校长批准。一学期累计事假超过三天以上,有一天扣1分,病假不扣分,但必须出具医院诊断证明,否则以事假考核。(校办考核)
  (3)未经批准不参加教职工会、政治学习,业务学习,每次扣1分。(校办考核)
  (4)行政人员随机查岗,无故不在岗一次扣3分。
  (5)凡请婚假、产假应学校工作需要提前上班的教师,每提前一天加1分。
  (注:要及时办理销假手续,以销假时日为准)(校办考核)
  (6)旷工一天扣1分。
  以上扣完基本分为止,但加分不封顶,没有加分和扣分的得基本分。
  三、考核结果与目标管理奖挂钩
  1、教师绩效考核每学期统计一次,每年考核计分。考核分前1%的教师为优秀,考核分不满7分的教师为基本合格,其余教师为合格。
  2、在《目标管理奖发放办法》中,增设绩效考核系数,凡考核为优秀的,增加系数.1,考核为基本合格的,在总系数中扣去.1系数。
  四、说明
  1、此《方案》教代会通过后,自211-212学年第一学期起实施,考核期间为学制年度,即每年7月1日-次年6月3日(资料提供期),统计时间为每学期末,每学年第二学期末计分评定等第。
  2、《教师绩效考核方案》的考核对象为全校任课教师,其中考核结果与目标管理奖挂钩的对象为高级以下普通教师(行政干部与高级职称教师、职员、职工除外)。
  3、高级职称及获得区教学新秀称号的骨干教师其绩效考核结果是骨干教师考核的依据之一。
  4、本办法解释权属校长室。


员工评估报告模板

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